Toutes références dans le présent
communiqué aux indicateurs de variations en données comparables du
chiffre d’affaires, du résultat et de la marge opérationnels
courants, free cash flow (FCF) correspondent à des indicateurs non
définis par les normes IFRS. Leur définition ainsi que leur
rapprochement avec les états financiers figurent dans le communiqué
de presse en date du 19 octobre 2020. Commentaire
d’Emmanuel Faber, Président-Directeur général
« La pandémie mondiale qui sévit depuis le début de
l’année a accéléré certains traits de la révolution de
l’alimentation et en a altéré d’autres. Parmi les aspects
qui nous sont favorables : le lien renforcé entre santé et
alimentation, et notamment sur l’immunité, auxquels participent la
fermentation des protéines et probiotiques, la conversion accélérée
au végétal, le boom de l’e-commerce. A l’inverse, nous sommes
confrontés à la fermeture des canaux hors domicile, qui affecte
partout notre activité d’eaux, à la réduction des gammes portées
par nos distributeurs, au creux annoncé dans la dynamique des
naissances, mais aussi à des coûts opérationnels plus élevés liés
aux mesures sanitaires et à la sécurisation des approvisionnements
et des flux. En juillet dernier, nous avons annoncé
nous donner jusqu’à la fin de l’année pour travailler sur notre
plan d’adaptation. Nous y sommes. Le 19 octobre dernier,
nous posions les bases de notre plan d’adaptation, que nous avons
finalisé et dévoilons aujourd’hui. Cette transformation est
nécessaire car nous sommes à l’instant même dans cette situation
paradoxale où d’un côté, notre cadre d’action « Une Planète. Une
Santé », ancré dans notre portefeuille de produits et de marques
d’alimentation saine, durable, est rendu encore plus pertinent dans
la situation actuelle, mais d’un autre côté, nous ne sommes en
mesure ni de tirer pleinement des évolutions actuelles les
opportunités qu’elles représentent, ni de répondre de facon
optimale à ses défis. Nos résultats récents le démontrent. Nous
devons donc nous réinventer, comme entreprise, finalement comme
toutes et tous, nous le faisons individuellement, dans nos modes de
vie, de travail, de consommation. Dans cette
réinvention du rapport à l’alimentation, le paradigme qui est
indéniablement le plus accéléré par la pandémie est celui du
local. C’est une évolution systémique où la diversité des
pratiques alimentaires, enracinées dans leur culture locale, est
pensée comme un facteur clé de sécurité et de résilience des
systèmes alimentaires à l’échelle de la planète. C’est une tendance
politique lourde, marquée par la place soudainement prise par le
narratif de la souveraineté alimentaire à l’échelle nationale.
C’est enfin et depuis longtemps, une tendance de consommation, dans
laquelle chacun perçoit une capacité à se réapproprier le contrôle
de son alimentation. Notre plan d’adaptation à ce
contexte se résume donc à deux mots : « Local First »1 Ce
plan, que nous présentons ce matin, avec le plein soutien de notre
Conseil d’administration, et bien sûr l’engagement total de nos
équipes, a aussi été élaboré à l’écoute de nos 100 000 salariés, à
l’occasion des cycles précédents de consultations annuelles que
nous organisons avec eux. Il recouvre trois axes majeurs.
- D’abord, Local First est un plan par lequel nous redonnons de
l’autonomie à nos organisations business locales, partout, au plus
près du terrain. Pour cela, nos entités dans les pays ne seront
plus inféodées à une organisation mondiale par catégorie, mais
réunies en une seule business unit locale, pour jouer avec
puissance et efficacité sur toute la gamme des spécificités locales
pour gagner en capacité à servir nos clients et nos consommateurs,
et donc à croître. Parce qu’ils ont tous une contribution unique,
des expertises, des expériences, nous avons souhaité par ailleurs
que nos pays participent activement à la gestion globale de
l’entreprise. A ce titre, ils seront représentés au comité executif
par les Présidents de zones.
- Simultanément, en redonnant le pouvoir aux pays, nous
regagnerons en agilité, en raccourcissant les chaînes de décisions
sur nos processus de routine : en installant deux instances sur les
investissements là où il y en a cinq aujourd’hui, deux instances
pour la gestion d’une marque comme Activia au lieu de quatre
aujourd’hui, etc. Ce faisant, nous allons transformer en profondeur
le rôle de nos sièges. Car les fonctions centrales auront un rôle
nouveau, essentiel, au service de la compétitivité des pays pour
créer et favoriser l’intelligence collective entre les équipes
locales ; en développant et en gérant ce qui fait le « commun » de
ces entités Danone locales, l’unicité de cette entreprise : notre
culture, nos talents, nos expertises, les data et le langage commun
qu’elles permettent, l’accès à des technologies, les ressources en
capital. Il sera donc clé que ces fonctions soient en symbiose avec
le local, mieux connectées au business. C’est l’une des raisons
pour lesquelles nous allons étudier le rapprochement de notre siège
mondial à Paris de celui de Rueil-Malmaison, qui accueille ces
jours-ci nos équipes sièges pour la France. Cette simplification et
cette évolution dans le rôle des fonctions communes se traduira par
des réductions d’environ 1 500 à 2 000 postes dans nos sièges
mondiaux et locaux, avec jusqu’à 25% des effectifs de nos sièges
mondiaux, et nous serons à cet égard particulièrement vigilants à
la qualité de l’accompagnement social et humain de ces
transformations, y compris en mettant en œuvre les dispositifs
spécifiques que nous avons conçus pour traverser la crise actuelle
sur le plan social.
- Enfin, nous allons gagner en efficacité et en compétitivité. La
mise en place du plan Local First est couplée à celle, annoncée le
19 octobre, de notre nouvelle organisation intégrée de chaîne de
valeur, End-to-End Design-to-Delivery, qui va nous permettre
d’accéder à de nouvelles sources de productivité, entre autres par
la digitalisation. Combinées, elles vont renforcer notre capacité à
croître et générer des économies récurrentes que nous avons
chiffrées à 1 milliard d’euros d’ici à 2023, qui serviront d’une
part à investir dans la croissance, en soutien de nos marques, mais
également à renforcer nos marges.
Historiquement, Danone a été un champion de la croissance, dont
découlait l’accroissement graduel de sa marge. Ces dernières
années, nous avons accéléré la progression de la marge dans un
contexte de croissance plus complexe, et avons ainsi pu accroître
de 50% le BNPA courant de l’entreprise au cours des 5 années qui
ont précédé la pandémie. Après 12 mois de COVID,
nous prévoyons, grâce à ce plan d’adaptation, un retour à la
croissance rentable en moins de 12 mois, dès le S2 2021, et un
retour de la marge opérationnelle courante à son niveau pré-COVID,
à plus de 15%, en 2022. La croissance est
une condition sine qua non de notre succès et de notre impact
positif. Mais dans ces circonstances nouvelles, je veux insister
sur l’importance de la rentabilité de notre modèle. Car
cette année a montré que la compétitivité de nos activités, de nos
marques, dans nos pays peut être déstabilisée par les à-coups de la
conjoncture. Je suis donc profondément convaincu que pour que nous
puissions continuer à investir pour le long terme, pour la santé,
pour l’agriculture, dans nos écosystèmes, au fond pour remplir
notre mission, nous devons rapidement et durablement ajouter une
marge de sécurité à l’étiage de rentabilité opérationnelle de nos
affaires. Il faut donc nous donner une ambition
complémentaire, forte, sur nos marges. Et ne pas attendre
la croissance pour cela, mais la construire à partir d’un agenda
que nous maîtrisons : notre organisation, nos façons de travailler,
notre efficacité, et l’optimisation opérationnelle de notre
portefeuille. C’est forts de cette confiance que nous dévoilons
avec ce plan d’adaptation des objectifs financiers qui ambitionnent
à moyen terme une marge opérationnelle courante très au-dessus des
objectifs les plus élevés que nous nous soyons jamais fixés.
Je sais que nous pouvons compter sur l’énergie et
l’engagement de toutes les équipes de
Danone dans le monde pour œuvrer à la mise en
place de notre plan ‘Local First’, qui est fondamentalement dans
l’ADN profond de notre entreprise. Je voudrais saluer leur travail
remarquable accompli au cours de ces derniers mois dans des
conditions sans précédent, et les remercier pour leur contribution
à la consultation mondiale conduite sur nos plans d’adaptation, à
laquelle plus de 85 000 de nos salariés ont participé, achevée la
semaine dernière, et qui va nous guider dans la mise en œuvre
locale de notre transformation, en consultation avec nos
partenaires sociaux. Je souhaite également remercier
tous les membres de notre Conseil d’administration, qui
ont accompagné de très près la traversée de cette crise sanitaire
par notre entreprise au cours des 9 derniers mois, pour leur plein
soutien aux plans et objectifs annoncés aujourd’hui. »
* * * Danone
tiendra aujourd’hui la première session d’une série d’événements à
l’attention des investisseurs portant sur ses plans d’adaptation
annoncés lors de la publication de son chiffre d’affaires du T3, le
19 octobre dernier. Danone y précisera ses plans afin d’améliorer
l’efficacité de son organisation dans un monde post-COVID et
renouer rapidement avec son ambition de croissance rentable en
passant d’une organisation mondiale par catégorie à une
organisation locale par zones. L’événement sera diffusé à 9h00
(heure de Paris) sur le site internet www.danone.com. Le support de
la présentation sera également disponible sur le site internet,
section investisseurs. |